“科志達(dá)”是怎樣構(gòu)思得來的呢？
張總一邊沖泡著面前的茶水，一邊回想起十年前的往事，講給我們聽的時候就像是在分享一件發(fā)生在昨天的趣事。“那時候是在自己的創(chuàng)業(yè)初期，腦子里一直在想著公司取名字的事情。突然一個念頭閃過：做企業(yè)需要科學(xué)的管理，我們幾個合伙人是志同道合，想要達(dá)到在軟包裝行業(yè)占據(jù)一席之地的目標(biāo)。各取一個字，不就是‘科志達(dá)’嘛！”。
于是，“科志達(dá)”就這么定了下來。
如今，在科志達(dá)園區(qū)內(nèi)的廠房外墻壁上，“科技創(chuàng)新，匠心志造，譽達(dá)未來”的十二個大字里依然蘊藏著科志達(dá)創(chuàng)立之初的“暢想”。
“我當(dāng)時是一心想要做成這個事！”
張元江， 1993年進入塑料吹膜行業(yè)的國企；1996年離開國企，進入當(dāng)時廣東一家大型吹膜機制造企業(yè)，經(jīng)歷了從電工到生產(chǎn)管理及技術(shù)的工作崗位變動；2007年，懷著一顆創(chuàng)業(yè)的心，張元江離開原公司并創(chuàng)立了廣東科志達(dá)機械科技有限公司。
作為一個創(chuàng)業(yè)者，張總的做事風(fēng)格也是典型的雷厲風(fēng)行、勇往直前，這一性格特點從他準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)開始貫穿至今：之所以離開那家待了十幾年的企業(yè)，是出于對吹膜機制造的十分熱愛與執(zhí)著；之所以科志達(dá)能生存下來，在于其不達(dá)目的誓不罷休的破釜沉舟式的決心與堅守；之所以持續(xù)不斷加大投資，是出于對打造核心競爭力和精益求精品質(zhì)的初心與追求。
“最苦的時候要數(shù)科志達(dá)剛創(chuàng)辦的第二年，那時候我剛從軟包裝生產(chǎn)基地考察回來，決定做三層共擠吹膜設(shè)備。九月的時候我們所有的管理層幾乎都是以廠為家，每天不斷地開機、試料、改進，白天搞研發(fā)，晚上就直接睡在塑料堆里。真的投入了特別多的資金和精力。”講到激動處，張總忽地話鋒一轉(zhuǎn)，“不過還好九月份天氣已經(jīng)開始涼快下來了，晚上睡在廠里也不會太熱。”創(chuàng)業(yè)者的幽默與豁達(dá)又恰逢其時地體現(xiàn)出來。
當(dāng)然，作為一家“合伙”企業(yè)，科志達(dá)除了要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)公司普遍遭遇的“從無到有”的積累過程之外，合伙人之間的“合”與“不合”也是影響甚至決定企業(yè)發(fā)展進程的重大變量。交談及此，張總感觸頗深：“做研發(fā)那時有多苦呢，有一個管理層當(dāng)時直接跟我吵起來了，他覺得研發(fā)失敗太多次了，沒必要再繼續(xù)進行下去了。而我由于是一心想要做成這個事，你要給我打退堂鼓，那就只能‘道不同不相為謀’了。我這個人做事是雷厲風(fēng)行的，要求我的團隊也是這樣。”回顧這段發(fā)展史，張總不禁有些動容，用了一句“打落牙齒當(dāng)血吞”來總結(jié)當(dāng)時的心境。
“把握核心競爭力是重中之重”
對于做技術(shù)出身的張總而言，“技術(shù)”從創(chuàng)業(yè)伊始就被他視為企業(yè)立足乃至發(fā)展的命門所在。因而在科志達(dá)剛成立不久，即2008年，他便力排眾議、毅然決然引進了價值不菲的高端加工設(shè)備。這一舉動，讓科志達(dá)在隨之而來的吹膜“蕭條期”中異軍突起，并站穩(wěn)了腳跟。
而隨著科志達(dá)在2017年搬遷至占地面積達(dá)20,000平方米的新廠房，張總又當(dāng)機立斷，做出了斥資800萬引進大型龍門加工中心的決策。據(jù)張總介紹，新引進的加工中心主要用于設(shè)備核心零部件的生產(chǎn)，其具有環(huán)保節(jié)能且智能化程度高的特點，相比傳統(tǒng)的吹塑成型設(shè)備效率可以提升3倍以上。在訂單量穩(wěn)增不減的情況下，截至7月，科志達(dá)的訂單量已經(jīng)超過了去年同期，產(chǎn)能今年有望大幅度增長。
“對于科志達(dá)而言，技術(shù)沉淀不足已經(jīng)成了我們的發(fā)展瓶頸，一些高精度的零部件依然依賴進口，核心技術(shù)仍然掌握在別人手里，這是大部分企業(yè)的必經(jīng)之路，但這也是阻礙企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的最大攔路虎。我們清楚地知道自己的不足所在，因而這個更是我們接下來改革的重中之重。就像我們今年引進的大型龍門加工中心，我們將逐步逐步地提高零部件自主生產(chǎn)率，減少進口量，因為只有具備核心零部件的生產(chǎn)創(chuàng)新能力，企業(yè)才能真正做到質(zhì)量可控，才能提高產(chǎn)品的附加值，才能有長遠(yuǎn)發(fā)展的可能。”對于科志達(dá)的發(fā)展現(xiàn)狀與困境，張總沒有絲毫的粉飾。當(dāng)然，對于企業(yè)本身而言，掩蓋或是避重就輕地逃避問題也無法為其進一步發(fā)展帶來新的機遇，相反，只有直面癥結(jié)所在，才能對癥下藥，擊碎障礙。
“我現(xiàn)在也是除了跑客戶，就是整天守在車間里”，張總晃了晃手里的手機，“剛剛你們給我打的好幾個電話我都沒有聽見。”
“自己要知道自己在做什么”
然而作為一個企業(yè)家，僅有對機械制造的執(zhí)著與熱愛是絕對不夠的，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的把控能力，居安思危的超前意識，人才隊伍的凝聚力與領(lǐng)導(dǎo)力，缺一不可。
正如“商場如戰(zhàn)場”，商業(yè)環(huán)境是瞬息萬變的，風(fēng)險循環(huán)往復(fù)，而機遇稍縱即逝。如何把握機會，揚長避短，趨吉避兇是縈繞于每一個企業(yè)家頭腦中的問題。
就吹膜行業(yè)而言，在張總看來，七層、九層乃至更多層吹膜設(shè)備的市場有限，且技術(shù)考驗過大，因而科志達(dá)將重點關(guān)注的是三層共擠以及五層共擠領(lǐng)域。“科志達(dá)現(xiàn)在最重要的就是開發(fā)拳頭產(chǎn)品，而不是人云亦云，一味追求層數(shù)的增長。三層共擠設(shè)備的市場競爭現(xiàn)在可以說是白熱化，但競爭越是激烈，我們就越要強化自己的優(yōu)勢，拿下這塊市場份額。換句話說，我們不強求做行業(yè)內(nèi)的‘全能冠軍’，但求擁有自己拳頭產(chǎn)品的‘單項冠軍’，這就是我們的目標(biāo)”。張總?cè)缡且?guī)劃道。
而放寬到整個塑料行業(yè)，國家環(huán)保政策對吹膜技術(shù)配方的要求越來越嚴(yán)格，比如說要求可降解，可回收，對設(shè)備制造業(yè)提出了更高的要求。而科志達(dá)早在多年前便已積極往環(huán)保、節(jié)能方向靠攏。對此，張總解釋道：“無論是在技術(shù)上，還是在人才上，地方政府給予了科志達(dá)大量的鼓勵扶持，因而我們自己也要知道自己在做什么，并努力把它做好，不能被勝利沖昏了頭腦。”
“要吸引人才并管理好人才”
關(guān)于企業(yè)規(guī)劃，張總是這么說的。第一個十年，求生存；第二個十年，求發(fā)展；第三個十年，則是求多元化發(fā)展。“今年是科志達(dá)的改革元年，前十年的發(fā)展進程與我們的規(guī)劃幾乎完全一致。接下來則是要著力把科志達(dá)打造成一個可持續(xù)發(fā)展的人才型、技術(shù)型企業(yè)。”
“求發(fā)展和求生存最大的不同，就在于你需要花費更多的精力去管理好團隊，以及做好技術(shù)上的沉淀工作。去年我們搬了新廠房，又斥資引進了進口大型龍門加工中心，硬件設(shè)施的水平已經(jīng)逐步提升和完善了。接下來就主要是做好技術(shù)沉淀，但技術(shù)沉淀也不是一個人的事情，它需要整個團隊從上至下、從下至上的貫穿和融合。因而我們也建立了內(nèi)部培訓(xùn)機制，除了不定期開展技術(shù)講座之外，員工之間的經(jīng)驗交流也是相當(dāng)有必要的。簡單來說，就是你的本領(lǐng)與知識也要分享給你的工友們。”
“我們目前也在通過各種渠道吸納技術(shù)人才，比如近期在跟華南理工大學(xué)商談，引進優(yōu)秀大學(xué)生。一個企業(yè)要想在業(yè)界站穩(wěn)腳跟，靠人海戰(zhàn)術(shù)是走不遠(yuǎn)的，重要的是人才！”張總介紹，科志達(dá)現(xiàn)有員工共130余人，研發(fā)團隊12人。
不過正如張總自己所感慨的，“缺少人才，企業(yè)做不強，而人才缺少管理，企業(yè)也同樣做不好。”在企業(yè)管理這一方面，張總也將其納入到了“改革元年”的重要待辦事項之中。“我從去年開始養(yǎng)成了看書的習(xí)慣，平時晚上也給自己充充電。
說到銷售，張總其實有自己獨到的見解。“企業(yè)是以誠信定人生，團隊定成功，品質(zhì)定品牌這樣的良性發(fā)展才會走得更高更遠(yuǎn)。”
與張總的交談相當(dāng)?shù)捻槙?，沒有欲蓋彌彰的遮遮掩掩，也沒有添油加醋的夸夸其談。“創(chuàng)辦科志達(dá)，第一個五年是希望它生存下來；第二個五年是希望能有所盈利，然后擁有自己的園區(qū)。這十年來我們都做到了。不忘初心，砥礪前行，在科志達(dá)的第二個十年中我們將不懈努力，爭創(chuàng)美好佳績。”
