[導(dǎo)讀] 夏總將以細(xì)分化的管理手段為支撐，滿足客戶個(gè)性化生產(chǎn)需求，推進(jìn)華熱內(nèi)部業(yè)務(wù)承包。
夏總將以細(xì)分化的管理手段為支撐，滿足客戶個(gè)性化生產(chǎn)需求，推進(jìn)華熱內(nèi)部業(yè)務(wù)承包。
對(duì)于夏麒來(lái)說(shuō)，進(jìn)入自家的企業(yè)，做一名管理者似乎是順理成章的事情。但出乎所有人預(yù)料的是，畢業(yè)后懷揣著想法的他卻應(yīng)征去了其他公司。不久，他回到寧波華熱機(jī)械制造有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華熱”）在一線車間里做起了一名普通的員工。
華熱機(jī)械副總經(jīng)理夏麒
夏麒一直腳踏實(shí)地的在車間工作，他認(rèn)為只有真正的了解公司的一線生產(chǎn)狀態(tài)，才能全面的掌握企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)技巧，才能從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度為企業(yè)的發(fā)展做出最合理的規(guī)劃。兩年多的一線工作磨練了他的性子，讓他變得更加扎實(shí)沉穩(wěn)。
時(shí)間到了2003年，夏麒負(fù)責(zé)華熱的生產(chǎn)管理，也就是從那時(shí)候起，他開始與父親有了很多管理意見上的沖突。“我一直堅(jiān)持，只生產(chǎn)自己的高技術(shù)含量的產(chǎn)品，將部分制造業(yè)務(wù)交給更專業(yè)的人做，同時(shí)更有效地將未來(lái)的資金投入在研發(fā)上。”
在夏總看來(lái)，父親把所有生產(chǎn)都自己做的想法，適合大批量且標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。如今，華熱在產(chǎn)品的定位上，能快速地為客戶提供量身定制的優(yōu)化方案，并積極跟進(jìn)客戶的后續(xù)需求調(diào)整及變動(dòng)要求，客制化程度高，也對(duì)企業(yè)提出了極高的技術(shù)要求和生產(chǎn)要求。將部分生產(chǎn)交給專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，可減輕華熱基礎(chǔ)性工作，更關(guān)注促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心工作。
“產(chǎn)品都自己做，一定會(huì)引進(jìn)升級(jí)大量生產(chǎn)設(shè)備，勢(shì)必拖累在新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的投入。兩個(gè)不同的方向，哪個(gè)更符合企業(yè)發(fā)展？”夏總分析，生產(chǎn)外包的產(chǎn)品只要做到符合華熱的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于提高產(chǎn)能，提升生產(chǎn)效率，具有很大的現(xiàn)實(shí)意義，并且更適應(yīng)整個(gè)發(fā)展形勢(shì)。
下一步，夏總將以細(xì)分化的管理手段為支撐，滿足客戶個(gè)性化生產(chǎn)需求，推進(jìn)華熱內(nèi)部業(yè)務(wù)承包。也可以是合伙人制，他會(huì)提供更多的機(jī)會(huì)、更大的平臺(tái)，激發(fā)員工工作激情與潛力，使其成為公司利益相關(guān)者，讓員工成為自己的“老板”，從而解決企業(yè)中的一些問(wèn)題。
從產(chǎn)品力到品牌力，華熱征服市場(chǎng)靠得是誠(chéng)信和勤懇。“這是從父親身上學(xué)到的優(yōu)點(diǎn)，他管理公司的時(shí)候每天早出晚歸，工作超過(guò)10小時(shí)，把精力和時(shí)間全放在了公司，他的創(chuàng)業(yè)精神是值得學(xué)習(xí)的。”夏總期待追隨父親的腳步，傳承吃苦耐勞之外，引進(jìn)更便捷的經(jīng)營(yíng)方式，加速智能化轉(zhuǎn)型。“長(zhǎng)期以來(lái)，華熱以賦能行業(yè)智能化轉(zhuǎn)型為己任，自身也在不斷踐行以智能化變革為目標(biāo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”
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